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華為成功之道:人力資源管理的最佳實踐

華為公司 國際諮詢委員會顧問 田濤

第一章 華為的企業文化:從簡單趨於複雜

     1.1 華為28年期間的發展歷程與現狀

        (1)創立於1988年。

        (2)發展歷程:1988年創業之初共3個員工資本額為21000人民幣à28年後共有15萬名員工

            (有近4萬名外籍員工//7萬名研發人員)資本額達2882億人民幣。

        (3)2015年成長幅度較2014年增長約30%。

     1.2 華為的成就

        (1)華為是中國唯一一家進入世界500強的民營企業。

        (2)在500強中排名第228位。(補充à台灣:鴻海公司排第31名，民國104年之排名)

第二章 華為成功背後的邏輯

     2.1 價值創造、評價與分配的邏輯

        (1)簡單的邏輯:價值創造、價值評價、價值分配。

        (2)剃刀原理:越是簡單的邏輯，越是正確和美好的。

        (3)創造財富而且是唯一的泉源是客戶à經營的指向:滿足和開發客戶的(顯性、隱性)需求。

        (4)1997年開始進行組織改革à唯一指向:圍繞著客戶的需求(任正非:多打糧食去變革)

        (5)以奮鬥者為本:奮鬥者à面向客戶需求去付出勞動的人ß從勞動者中識別奮鬥者

        (6)華為要把組織中的任何水分擰乾à去除無效、脫離客戶需求的水分

     2.2 華為成功的動力學機制(一):物質激勵與相關問題

        (1)雙核動力機制之一:物質(財富)的激勵多勞者多得

        (2)華為的股權機制:15萬中有9萬多員工是華為股東(創始人任正非僅擁有1.42%股權)

           其他股份全為員工所有à勞動者普遍持股制à人人做老闆，一起打天下

           à弊端:老員工退休(純粹財富投資者)à坐車的人越來越多(不勞動)à新世代股權很少

           à戴金的翅膀是飛不起來的(泰戈爾)àchange

        (3)華為分配機制變革:以奮鬥者為本

           àchange:堅守”以奮鬥者為本”的價值理念。

           à在貨幣資本和勞動資本之間，華為認為勞動資本＞貨幣資本(並無因此疏忽貨幣資本)

     2.3 華為成功的動力學機制(二):

        (1)華為的企業理念換句話說:企業員工與企業共享發展目標。

        (2)就地分贓:公平分贓(有效激勵方式:最有效最快速的給予貢獻者:即時激勵)+獲取分享制

     2.4 華為的權力分配

        (1)財物分配+權力分配(權力的開放:雙核動力機制之二)

        (2)面向客戶需求的奮鬥者又兼具管理才能的人應該獲得更多權力

        (3)華為秉持權力充分開放的激勵方式à在一個小組織快速成長為大組織的必要項目。

        (4)權力開放同時要有警惕:組織要最大程度的張揚團隊的雄心，也同時警惕雄心向野心

           的異化(張揚雄心，遏制野心)(背離組織目標建構山頭:野心)