田涛    华为集团国际咨询委员会顾问

一:华为的企业文化——简单驱逐复杂

华为公司创立于1988年，到今天已经有28年的历史，这28年来华为是一个怎样的发展历程呢？1988年华为只有3位员工，创始资本金只有21000人民币。但是28年后的今天，华为拥有15万员工，其中接近4W外籍员工，有7W左右的员工是从事研发的。2014年年底，华为的销售额达到了2882亿人民币，预期2015年销售额将突破3600亿人民币，2015年比1014年增长增幅有可能达到30%以上，那么这样一家快速成长的民营企业，今天已经成为全球500强中唯一一家民营企业，排位在228位。

二：华为成功背后的逻辑

1、价值创造、价值评价和价值分配的原理

        这样一家民营企业快速成长，背后的逻辑是什么呢？我在华为从事华为的管理顾问有16年的历史了，经过16年对华为近距离的观察研究的过程中，我认为它背后有一个非常简单的但是也非常深刻的逻辑——华为的价值创造、价值评价和价值分配的原理。有一个科学原理：剃刀原理，核心关键是越是简单的结论，越是正确的，越是美好的。华为28年的发展实际上就是这样一个简单的逻辑。

        财富创造的源泉是客户，而且唯一的源泉来自于客户，那么这其实涉及到我们任何企业经营的唯一指向就是满足和开发客户的需求。这是任何企业成长扩张发展的一个唯一的源泉。华为从1997年开始进行了一系列的组织变革，包括研发体制的变革、人力资源的变革、供应链的变革、财务体系的变革以及今天市场体系的变革，但是你发现它10多年来变革的唯一指向就是整个组织要围绕客户需求去进行变革，用任正非的说法叫多打粮食去进行变革。这是我们讲的价值创造。

      那么如何去评价组织中的每一个人，他所谓贡献的大小，华为的核心价值观强调的是以奋斗者为本，华为所谓的以奋斗者为本，不是我们普通意义上讲的说你天天去加班就是奋斗者，奋斗者就是面向客户需求去付出劳动的人，他们才叫华为概念上的奋斗者。这就是我们讲的价值评价。

        在这个价值评价的基础上，就是价值分配，华为强调的基础是面向客户需求的奋斗者贡献者，不管他是重大的贡献还是微小的贡献，不管他是处在一线的直接的贡献者，还是处在二线的比如后勤行政的机构员工，都是华为概念上的奋斗者。28年来华为不断进行着“从劳动者中识别奋斗者”的文化建设和组织建设。28年来这个公司始终拥有强大的战斗力凝聚力，有一点至关重要，就是它从来没有偏离过根本方向，这个根本的方向就是客户，当然面向客户的需求的奋斗者贡献者，他们当然也应该获得与奋斗跟贡献相称的回报。

2、华为成功的动力学机制

双核动力机制：一是物质或财富的激励

2.1 物质激励与相关问题

物质激励指：多劳者贡献者，可以获得更多的财富，包括可以得到更多的提薪，更多的奖金，可以得到更多的配股。要特别强调一下华为的股权机制。华为的劳动者普遍持股制是华为得以快速壮大成长的核武力的这样一个动力，高科技的知识分子愿意把20多年青春奉献给华为相当重要的一点就是劳动者普遍持股制，使他们在获得了物质利益的同时，他们也有一种股东的主人翁的成就感。当然这样的股权持股制，带来了华为的快速发展和全球性的扩张，劳动者普遍持股制发展到今天，弊端的一面也出现了，的双栖人转化为财务投资者，带来的结果就是坐车的人越来越多，他们今天或未来不再为公司的发展，付出智力的劳动体力的劳动，拉车的人，今天的80后90后，已经逐渐的成为华为公司未来的核心的主流的动力阶层，但这个阶层都是拉车的，他们只拥有很少的股权，甚至不拥有股权，那么坐在车上的人，不再付出劳动，拉车的只拥有很少的股权，甚至不拥有股权，带来的结果就是泰戈尔说的“当鸟儿的翅膀被系上黄金,鸟儿就飞不起来了!”

2.2 华为分配机制变革——以奋斗者为本

    今天华为激励机制的变革，有一个核心的取向，就是坚守以奋斗者为本的价值观。华为的以奋斗者为本的价值观，肯定的是劳动者奋斗者在企业发展中和股东的定位。华为强调的是股东在企业的发展中是有贡献的，货币资本在企业的发展中是有贡献的，在货币资本和劳动资本这两者之间，华为认为应该给货币资本他的贡献给他应有的回报，同时又认为劳动资本，包括员工，包括各级的管理者，包括企业家，在企业发展过程中，在企业的财富创造过程中，应该拥有比货币资本更为重要的地位。华为这样的分配机制激励机制，某种程度上是对传统的管理学经济学，是有某些颠覆性的突破的，或者说贡献的。当然今天华为在进一步强调“以奋斗者为本”理念的同时，也没有忽略货币资本，因为他们在过去的20多年中，他们用自己的所得，用他们的货比投入，给公司的发展输入了血液，但华为尤其强调的还是叫做以奋斗者为本，劳动者奋斗者在公司中的价值。

2.3 建立非血缘共同体——员工与企业共享发展成果

    华为在28年的发展中充分坚守了以奋斗者为本的价值理念，用另一句话定义，就是企业员工与企业共享发展成果，形成非血缘共同体，这是理念层面的以奋斗者为本的财富分配的动力机制。二十多年来，华为在以奋斗者为本的财富分配的过程中，至少做到了两条：就地分赃和公平分赃。

         公平分赃，面向客户需求的贡献者，贡献大多得，面向客户需求付出脑力的人得到更多的财富，但是做到公平很不容易，华为的人力资源部门通过一系列的包括向西方公司的学习，聘请美国的咨询公司，在华为的激励机制方面，学习和创造了一系列有效的激励机制。

         就地分赃，从管理学的角度叫即时激励，每年都能超额完成指标，相当重要的还是激励机制，简单的有效的即时的激励机制，就是公司的发展和每一个人是分不开的，和组织中的每一部分是分不开的，但是组织中的每个人每个部分他们背后都必须有一个强大简单的激励逻辑：面向客户需求去奋斗去贡献，就可以得到更多的奖金和配股。

3：华为的权力分配

仅仅是把钱分的好，很难成为一个伟大的组织，他是一个乌合之众，财聚人聚财散人散。一个组织尤其是一个期望成为伟大组织的企业，不仅仅强调财富的分配，还有相当重要的一点是权力的分配，包括成就感的分配。

华为在做好就地分赃的同时，能够把15万知识分子凝聚起来，相当重要的另一个机制就是权力的分配。面向客户需求的奋斗者贡献者，可以得到更多的奖金、提薪和配股，面向客户需求的劳动者贡献者，同时又有一定管理能力的人，他们也应当得到更多的权力。华为能够快速的扩张到今天的规模，成为世界级的行业领导者，相当重要的一点，从发展的一开始到今天，权力的开放也是它重要的一个动力机制。

什么是权力的开放？任正非和团队分享财富的同时，一开始就秉持了权力充分开放的理念，秉持了这样一个动力的激励的文化。只有让更多的有能力的有才华的有使命感的年轻人，在分享财富的同时，能够分享企业扩张过程中的所谓权力，这对一个小组织快速成长扩张是必不可少的，公司愿意给他们释放更多的权力，让他们在和公司共同成长的过程中，分享权力带来的成就感。但是权力分配尤其对各位创业家来说，张扬团队的雄心，同时要警惕向野心的异化，“张扬雄心，遏制野心”，二者的区别在是否围绕组织共同的愿景，最大程度发挥自己管理的能力，驾驭队伍能力的，是雄心。背离组织愿景的就是野心。尤其对知识密集型企业来说，是巨大的挑战。

面向客户需求的劳动者贡献者，同时又有一定管理能力的人，他们也应当得到更多的权力，得到更多的提拔和晋升。

三、华为的干部选拔原则、方法与实践

    赛马制干部选拔：任何的管理者，必须是基于面向客户需求的奋斗和贡献，才能得到更多的提拔晋升机会。

权力分配的公正只有一个简单的标准：你有没有为组织的发展做贡献，组织的发展就只有一个前提，就是面向客户的需求。除此之外还得有管理的能力。

2006年附近，华为高层有过激烈辩论，干部选拔是素质第一海水绩效第一。KPI排在前25%才有资格进入干部选拔池，进行综合素质的考察，避免了山头现象等一系列问题。

旋转门制度：大多数高中层管理者，在华为内部都是频繁变换，有的20多年换了12个岗位，高级干部必须有多岗位历练的经历，才能培养更宏观的把握全局的能力，避免组织板结、山头现象、站队现象，干部轮岗制度也使得华为28年历程中始终有强大的凝聚力。

一个萝卜一个坑的组织与人匹配的制度，是不利于组织的发展的。

一个人长期在一个部门主政，有可能带来山头问题和板结问题，而且自己在同一个部门干，他的动力和激情也会出现问题。这显然不是最有效的、正确的、岗位与人的匹配制度。

一个坑几个萝卜合适呢？一个坑旁边有过多的萝卜会带来权力拥挤，带来权力之间的倾轧。任何的组织都是权力的金字塔，金字塔的每一个走廊上都有很多的接班人，坑少萝卜多，带来的就是内部的冲突、办公室政治、组织文化的复杂度。

只有不断的扩张，才能让更多的人才，有更多的合适的岗位

干部末位淘汰制：针对中基层干部，10%的末位淘汰，高级干部要有使命感，中层干部要有危机感，基层干部要有饥饿感。末位淘汰就是形成和造成危机的重要举措之一。 

小萝卜大坑：位置很重要，派去的干部资历比较浅，层面比较低，尤其是创业公司，很多岗位没有合适的人，华为也走了一个开放式的冒险使用干部的路线。华为认为要敢于和冒险使用干部，让小萝卜在大坑里得到一个比较大的甚至最大的施展才能的机会和空间，快速成长。当然也可能成长不起来，成长不起来最多调换而已嘛。给员工，给各级管理者，尤其是年轻一代的员工，给他们压担子，给他们更多的成长空间，这将会使公司的凝聚力和活力得到更好的展现

大萝卜小坑：大萝卜在小坑里更好发挥他的能量，利用他的综合资源的调控能力，和高级干部的战略眼光，把小坑快速撑大，当然小坑代表着公司未来的战略高地。

四：开放式的人力资源结构

一个组织不管大小，要能够形成干部能上能下，干部可左可右的机制，一个组织能够做到能上能下的用人机制，而且这种制度成为一种被普遍接受的文化现象，那这个企业有什么不可战胜的呢？ 

萝卜与坑的辩证法背后的理念：开放

         华为能走到今天，更多的是对外的充分开放和对内的充分开放。只讲对内在人力资源方面的开放。华为从早年创立到今天，相当重要的一点是在用人问题上权力的充分释放，权力的充分开放，但是这个背后有一个有意思的现象，创始人和追随者之间的关系是导师与学生的关系。创业初期，任正非与其追随者之间的关系倾向于父与子的关系。

追随者拥有校园知识分子的特质，有激情，有理想，人际关系简单。任正非在组织中张扬乌托邦的理想，在华为只有100号人的时候，给大家讲20年之后，全球通信填下四分，华为有其一，经常讲反复讲，有一些人就信了，不断讲反复讲，追随者虽然不信，但大家激动，激动了就坐而论道起而奋斗，久而久之大家都信了，年轻人不断在带领的队伍中传播不可能的愿景，不可能的理想，结果20年后，变成了三分天下有其一，而且成为全球通信行业的领导者。 

创立一个组织的时候，不仅要把财务和权力分配好，还要始终张扬理想主义的旗帜和信念，组织文化中一定要有愿景，有一种开放的氛围，在开放的氛围中形成全体的信念，信念的力量可能是我们把平庸组织带向伟大组织的关键点。

还要特别强调一点，要对追随者，各级管理者，有最大的开放式的包容

高级知识分子，他们都是翡翠，翡翠都是有杂质的，如果不包容杂质，也很难走到今天，所以包容、开放、容错、鼓励试错、鼓励冒险，也是华为能够成长到今天的一个非常重要的基础。

背后都是拥有一个简单的文化，就是价值创造、价值评价和价值分配的基础逻辑。 

五：从一般到卓越

财富创造的源泉只有一个指向——客户

一个组织最快成长：最大程度最有效的满足客户的显性需求，客户当下对产品技术和服务的需求。卓越的组织和伟大的组织，在此之外，还要牵引客户发现客户的签在需求，即创造客户的需求，挖掘客户的隐形需求。这才是颠覆式创新，早先更多是追随式创新，更多建立在满足客户显性需求。

依靠什么去驱动员工，就要构建价值评价价值分配的机制，就是面向客户需求的劳动贡献的员工，可以得到更多的财富、权力和更多的成长。这就是我们讲的财富创造、财富评价、财富分配的闭环逻辑，华为依靠这样一个逻辑成功了~