消费者角度看世界 VS 企业角度看世界

一个企业唯一充分必要条件是付费客户：客户是指一种实体，比如家庭、组织或个人。他们购买、需要、使用你的产品

客户广泛含义的划分是：1,终端用户：最终使用产品的用户；2,客户：最终决定为你产品付款的人。根据不同情况，消费者和最终使用者可能使用一个人，也可能是不同的人。在多边市场或在B2B的营销模式中，你的消费者和终端用户更可能是不同的人。

市场细分：职业目标。要明确许多市场具有潜在的可能性-你的产品或服务能够解决这些市场的问题。把这些市场进行细分，进行多个直接的市场调查，来决定这些市场那个最适合你。抓住一些列的市场机会，理解你的顾客的主要消费意图以便为客户提供有价值的方案。这种调查还会帮助你确定一个登陆市场（市场切入点）。

• 第一步：头脑风暴。以分析大量的市场机会作为开始。包括一些“疯狂的”风险较大的胃较为大胆的想法，因为他们有会帮助你挖掘出十分有趣的创业机会。之后确定想法可实施产业。列出在你的想法中每一个产业可能受益方。专注于终端用户而不是客户，因为你需要一部分坚定的终端用户来保证公司长久。接下来，明确终端用户所需的不同共鞥。 在某些子客户中可能存在相似性，你可以将他们分组，但不要在不了解客户的情况下，将不同类型的消费者混合起来。当你进行市场细分时，你会发现有许多的部分，并且大类中存在许多重要的不同。分析新产品的终端用户时，要开拓思维，集思广益，然后在分析每个部分时缩小范围，明确目标。
• 第二步：缩小范围。在为你的创意或技术确定明潜在终端用户和合适的应用后，下一步就需要列出前6—12个备受关注的市场机会。市场机会 = 具体的终端用户 + 未满足的
  需求。然后考虑终端用户的答案。既然你在深入地调查每个市场，你没有时间去考
  虑无限的机会，6—12个市场机会是远远足够的（6是个更加现实的数字)。1. 你的顾客资金充足吗？ - 如果你的客户没有足够的资金，那么这个市场并不具 有吸引力，因为它是不可持续的，不能为企业增长提 供正向资金流。2. 你的目标顾客在你的销售范围吗？ - 在开始时，你想直接与顾客交涉而不是依靠市场第三 方来销售你的产品，因为你的产品需要不断地快速地 改善，客户直接的反馈信息是非常重要的一部分。而 且，既然你的产品是相对来说较新的，前所未见的（ 具有潜在的不稳定性），第三方可能不知道如何为你的产品有效地创造需求。3. 目标顾客是不是对你的产品具有非买不可的理由？ - 你的顾客会一定购买你的产品而不去选择其它相似 性的产品吗？或者，顾客满意于正在使用的随意一种 的产品？ 记住，许多情况下，你的初期竞争就是顾客没有需求。4. 现在你能在同伴的帮助下交付整个产品吗？ - 你的顾客通常想购买全套功能的产品，而不是需要自 己组装。你可能必须和其它的供应商合作提供一个能够 合并产品的解决方案，那就意味着你需要说服制造商和 经销商，使他们相信你的产品是值得与他们合作的。5. 是否有已经根深蒂固的竞争市场阻碍你产品的发展？- 打入市场时，没有竞争者的情况很少出现。从客户的观点来看（不是你的观点或是技术方的观点）这些竞争者有多么强大？这些竞争会成为你开始与客户发展关系的阻碍吗？你怎样让你的产品在相似产品中脱颖而出？6. 如果你赢得这部分市场的胜利，会不会利用此获得 其他细分市场的胜利？ - 如果在这一市场机遇中你占据主导地位，是否还会有 邻近的销售机会，你只需要对产品或者销售策略进行 细微调整？或者为了利用其它的销售机会，你会不得 不将你的产品或者销售策略完全改变？还是你会关注 自己的登陆市场，不选择开拓全新的市场，因为你又 得重新经历一次创业的艰苦？7. 这个市场会一直和创始人团队的价值观、初衷、目 标保持一致吗？ - 你要像重视其他标准一样重视创始人的个人目标
• 第三部：初期市场调查。方法： 建立一个市场矩阵。这个模型是由初期市场调查来填充的，这些信息不是 坐在教室里就能得到，也不是图书馆争论得出的，或是 通过上网搜索或者阅读报告得出来的。 初期市场调查需要直接和潜在客户互动，了解他们的 处境、主要观点、市场机遇、市场信息。在初期市场调查中需要记住的3个重要事项： 1. 对你的潜在客户还有他们的需求，你是不确定的 2. 你的潜在客户对你的产品也是不确定的 3. 要以探究的模式而不是推销模式与你的潜在客户 沟通。听听他们的想法，而不是劝他们购买任何东西。所需市场信息的9个类型： 1. 终端用户：具体谁会使用你的产品？ 2. 产品应用：终端用户购买你的产品是用来做什么 的？你的企业可以改进什么？ 3. 获益点：终端用户能在你的新产品的使用中获得 价值？用户能从产品中具体获得什么？4. 主导客户：谁是最有影响力的客户，是其他客户 寻求的有思想的领导者和新技术的采用者？ 5. 市场特征：相关市场对新技术采用和阻碍？ 6. 合作伙伴：你需要和哪些公司合作来提供解决方 案？7. 市场大小：预测如果达到百分之百的市场渗透，潜在客户数量会达到多少？8. 竞争：如果存在竞争者，无论对方已经制造出产品或仅有构想，那么有哪些人在同类产品？从客户的角度出发而不是你的角度。9. 互补性资产：为了获得“一条龙”服务，或者从你的产品中获得全面的服务，你的客户还需要什么？所花费的时间： 如果条件允许，完全的市场调查至少要持续几周或者 更长的时间。 你所花费的时间主要取决于你的团队在前期市场调查 的效率。 你需要花费足够的时间来准确完成优先细分市场的市 场矩阵。不要只进行网络调查 。不要困在分析阶段。这不是一个无止境的过程。目标是获得对市场机遇的准确评估，这样你才 能进行下一步。初期调查中的4个错误 1. 你所询问的人会根据你的期待给予答案 2. 你的调查基于“朋友”，具有不可复制性 3. 你的样本的大小和方法是有缺陷的 4. 歪曲调查结果，使调查呈现你想要的结果

也许你应该从小的目标着手，慢慢 攻克难关，取得进步。我希望你谨 记两条：耐心和专注。

选择一个目标市场。选定市场后， 继续进行市场细分，直到你找到一 个明确的、合乎要求的市场机遇。

充分的评估后，选择一个市场机遇并专注于此。 你选择的市场不一定是最大的或是看上去最好的，但它 需要有一定的规模、收益和价值，具备作为登陆市场的 条件。成功占领此市场将为企业带来正向现金流，并对 企业的未来发展十分有益。可能你要暂时搁置其他市场，直到你明确在 选定的目标市场中能否取得成功。

方法：

分析你认为最有前景的6-12个市场机遇， 选择其中一个作为目标市场。尽量避免选择最大或很大的市场，即使它们似乎是“最 好”的市场细分。因为你占领的首个市场会是你的学习 经历，较小的市场会让你很快频繁地接触潜在客户，从 而达到更好的学习效果。

运用市场细分的7个标准，选择最佳的登陆 市场。

定义市场的三个条件 1.市场中的客户均购买相同类型的产品。 2.市场中的客户购物周期相近，寻求的产品价值也类似。 3.市场中的客户彼此交流，在购买商品的问题上互相提 供令人信服且极具参考价值的信息，使产品“口口相 传”。

选择登陆市场 “剥洋葱” ・ 正常情况下，在选择登陆市场的过程中，一旦选定了登陆 市场，你必须进一步对子市场进行细分，做到真正的专注。 我们称此过程为“剥洋葱”。 ・ 此市场不必很大（年收入10多亿美元及以上）。事实上， 一个你可以完全占领的小市场（年收入1亿或更少）会是更 好的选择。 ・ 此登陆市场应当帮助你实现正向现金流，从而盈利。

我可以大致看见并向你描述它们，但是它们 还没有完全清晰地呈现在眼前

建立终端用户画像

整体概览： 终端用户画像能够协助你沿着正确的方向，到达理解 用户模型这一最终目标。 它能让你的消费者具体化，真实化。描述市场细分中你所关注的终端用户 它只是一个一般说明，但是足够明确，因此 有了意义。

每个客户都由终端用户和决策单元构成，终 端用户可能是决策单元的一部分，但不一定 是其中最重要的人。

决策单元的几种角色： - 拥护者：希望顾客购买产品的人，通常是终端用户 - 主要经济型买方：有权花钱为产品付款的人，有时 是终端用户 - 影响者、否决权、采购部门等：可影响或直接控制 经济型买方决策的人。

尽力专注于某一类关键的终端用户 用寻找登录市场的方法寻找主导市场的子 集。试着将一种产品销售给不同类型的终 端用户就是将你的产品推向多样市场。