第四章，企业组织与流程

1.1 从战略到组织结构
①企业战略是怎么落实的？

②没有讲到企业内部？
从企业价值链开始，分为基础活动和知识活动，通过这个价值链活动实现了企业的价值

1.2 组织的基本作用

组织是将员工和企业结合到一起来创造产品和服务的工具

战略和组织的关系：

①相互影响，共同推进

②组织结构本身对于战略的选择有影响

③有什么样的战略就有什么样的组织

1.3 组织结构的基本形式
Ⅰ职能型

Ⅱ事业部型

如：联想（手机/电脑两个事业部）
优点：①划小了责任单元②增加对市场变化的反应程度③促进员工之间的内部协调，增加归属感
缺点：容易形成山头主义，不利于公司的战略控制
Ⅲ矩阵式（纵向专业经验横向组织协调）

优点:结合了职业部门专业化建设和事业部型应对市场灵活的优点
缺点：多头领导，需要复杂的绩效评估和奖惩制度的配合
Ⅳ网络式 （依赖信息技术，跨职能跨地域跨产品品类）

如：公司X需要开发一种新的产品，为此，该公司临时组建了一个团队，这个团队成员总共7人，分别来自5个不同的国家，他们之间的有些成员甚至没有见过面，主要通过线上交流来实现沟通。这个团队中，有人负责项目管理、有人负责核心技术研发、有人负责成本控制。5个月之后，该产品开发成功，团队解散。

挑战：①有效的信息沟通系统②有效的知识管理体系③有效的积累组织财富

特点：它的团队大多是临时性的，能实现经验无边界的交流和分享，打破了职能型和事业型部门划分的边界，是一种长期和短期相结合的组织形式，能更好的适应环境变迁

1.4 奖惩体系
考虑德能勤绩，奖惩对象（个人/集体）

德能勤绩中的“能力”涉及到个人能力时，要综合考虑招聘时招收人才的能力和经营过程中人才能力的培养与成长。

对于总经理等组织管理者来说，一个有效的奖惩体系能够激励员工运用自主决策权按照管理者认为正确的方式来做事。

1.5 公司的绩效（结果指标/过程指标）

如：研发团队的考核
①按公司的时间和预算完成②考核研发质量③积累研发能力（申请专利，中间研发成果应用到其他方面）
卡普兰，平衡记分卡

●美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

第五章，创新与企业更新

1.1 创新的概念
①为了可持续发展，企业必须创新，创新能够创造社会价值、商业价值
②建设创新驱动型国家，大众创新，万众创业
③苹果的创新带来新的产品，才走到今天

④创新是一项新产品、技术、工艺、方法或业务从开发到获得应用，并产生经济和社会价值的过程
商业社会创新要通过一个完整的商业过程把一个新的东西创造经济和社会价值的过程
核心：创--创造新东西，新--包含新价值

发明是创新的一部分，但是发明本身不构成创新
发明和创新的区别主要在于，发明这个过程并不包括投入社会运用这一步骤

获得专利本身不一定代表着创新，我们甚至可以说真正创新的人可能并不一定是获得专利的人
⑤管理创新的过程：知道创新的方向，建立适用于创新的组织

⑥创新：企业的产品、提供产品的方式、企业所在的业务领域

⑦商业全球化原因：产品贸易全球化，核心基础“集装箱”技术

1.2 创新的种类、程度

滴滴打车的创新属于范式种类的颠覆程度的创新

1.3 创新的过程
①线性模式（技术推动，市场拉动）
扔过墙互相推卸责任
②链环模式
增加反馈，技术、市场都加入了创新
③网络模式（全球化技术复杂化）

能够最快速的反应市场，并且最有效的利用已有的技术资源

④四个阶段
概念确定：技术和市场定位

⑤聚焦的混乱状态：创新的过程是动态、混乱的，在混乱的状态之间设立阶段性截点，经过阶段性的评估之后再决定是否进阶到下一阶段

1.4 创新的关键
①找不到适应他们需要的市场需求，看不到创新的方向
②看到创新方向，但由于组织体系使得他做不到
③3M公司 “皮肤博士”

1.5 做不到：穿越组织黑洞
①企业外的组织障碍（市场中用户不接受、价值链体系不配套、配套体系问题、政策不支持）
②组织内部的障碍（新产品太多或市场效果差，有一致意见但需要组织协调）
马蔚华行长，招商银行早期发卡，因为早期发卡看不到盈利，员工积极性考核发卡业务实施一票否决制，招商银行信用卡的案例表明，（激励机制）是创新的重要保障
③组织内部求全责备
柯达数字照相技术新兴市场、传统照相技术兼顾，新旧业务部门之间的冲突

④最高领导人犹豫不决

第六章，创业与产业颠覆

1.1 什么是创业及创业的过程
①超越现有的资源约束，利用机会，在商业社会中创造价值的过程

a.识别商业机会  b.整合社会资源  c.建立新的业务组织模式  d.创新并分享价值
②资源约束怎么创造价值？创新是创业的基本手段。
抓住机会，克服苦难，创造新视野

1.2 什么是商业的机会
①一系列在有利的环境下，孕育出的对某一类产品、服务的新需求
②利用社会趋势创业
a.经济变化（发展水平变化）
b.社会变化（人口结构的变化）
c.技术变化（互联网时代网上创业）
d.政策和管制变化
③未被解决的问题
④未被人注意到的市场空缺
自如（上海外地北漂中漂，给这些人提供舒适的适合中产阶级的生活环境）

1.3 资源整合
①超越现有资源的约束
②要点：
a.根据自己的机会与组织形态去寻找自己合适的资源
比尔盖茨找40岁的中年妇女
b.根据机会，找机会和团队，找最合适的资源

③财务资源

天使投资、风险投资、公开市场投资

处于萌芽状态的公司可考虑通过天使投资人获得资金

高风险高成长的创业公司可考虑通过风险投资获得资金

已形成良好的运营并能够产生投资回报的企业可考虑通过公开市场获得资金

1.4 创业团队
①有共同目标、共享创业收益、共担创业风险，为了创办新企业而集合在一起的一群人
②早期的这群人又叫：核心创始人。有创业心态、有创业能力、决心在未来相当长一段时间（3-5年）全心投入公司工作的人
③什么是好的创业团队？
a.知识和技能
   创始人受教育程度、过往创业经验、过往产业经验
b.资源
   社会网络关系
c.价值观的一致性
   否则在短暂收益、公司出现问题时容易出现冲突
d.团队治理结构

1.5 价值创造与分享
①初创企业三件事
a.业务做起来
b.资金不断流
c.团队不散架
②什么是企业成功？
用商业的角度看问题，分享企业经验，建立友谊，阶段性成功也是成功

第七章，组织变革

1.1 什么是组织变革

①小企业想要挑战大企业，大企业一定随着环境的变化进行组织的变革

②企业针对外部和内部的环境变化，所采取的一系列改变自身的行为和过程，其目的是为了让组织适应环境的新变化，或者赢得未来发展新机会。

1.2 IBM案例：一部变革史

①1911，托马森约翰沃森将电子秤、制表机、切乳酪机三家小公司合并为军方生产武器

②第二次变革小沃尔森时代：真正影响信息的时代

   与军方合作，与麻省理工学院合作研发计算机

③路易斯郭士纳：销售收入大幅下降，亏损28亿

                           变革：客户导向，形成一个团体ONE IBM,技术上网络计算

④彭明盛：

PC计算机时代的终结

科技生产和普及的全球化

价值从软硬件生产领域转向帮助企业解决企业问题

⑤罗睿兰：云计算

⑥时代变化，竞争也变化，企业内部技术跟着变化，要求变革以适应

1.3 为什么要变革

①调查统计：增强竞争力，提高绩效（流程运动的平滑性），为了生存

②70%变革以失败告诉

③驱策变革的因素：市场全球化，技术进步，颠覆式创新（面向非主流客户）

柯达就倒在了变革的犹豫

④如何变革：

企业内部独立建造一个新部门

拆分独立分公司，惠普→安捷伦

直接收购新公司，谷歌收购狂人

⑤为了克服组织刚性惯性，克服战略与组织不匹配，提高组织绩效

1.4 变革的要素

①营造不满意感，解冻组织才能驱动变革

不满意来源：

    找到业界标杆，学习

    找现有组织内部和竞争环境不匹配的部分

    听员工抱怨，这些抱怨也代表内部因素和环境不匹配的部分

②建立未来蓝图

 我们为什么变，怎么变，变了之后怎么样，各部门人做什么，消除戒备

 好的蓝图需要:合意(领导人员工股东)、可行(能够集小胜成大胜)、适应变化

③驾驭变革进程

传播、推广蓝图：

   有感染力，理性和感性，what if 

   有说服力，比方和比喻

 华为在推广IPD过程中，任正非以集团军作战为例子来说服员工

④消除变革障碍

   惯性与定势、汇报体系、流程、员工消极行为

   做法：准备资源，打破原有常规，重塑公司文化

⑤发动员工支持

   变革对员工的冲击：财务、地位、心理情感、政治

   做法：倾听了解员工顾虑，沟通，创造员工参与，培训员工

1.5 科特八步组织变革法

①产生紧迫感

②建立强有力的领导联盟

③构建远景

④沟通远景规划

⑤建立变革组织

⑥计划并取得短期成果

⑦巩固已有成果，发展到其他部门

⑧使新工作方法制度化