第一章，商业管理与领导

1.1 什么是商业

有组织的生产，购买，销售产品或服务的活动。

四个核心条件:市场经济环境；各向异性的市场主体；自主决策（自由市场）；两合交易（买卖双方）

1.2 什么是管理

在工作中以高效且有效的方式，与一群人共同或通过这群人，实现想要达到的目标的行为。

三个基本要点：通过别人；达致目标；方式有效。

1.3 什么是领导

通过鼓舞和激励，来驱动变革与创新的能力。

三个基本要点：推动创新与变革；鼓舞和激励；通过别人来实现。

1.4 管理与领导

管理者：计划和预算；组织和雇员；控制和解决问题。

领导者：设定方向；联结人；鼓舞和激励。

1.5 领导的技能要求

领导的三要素：战略定位（概念技能); 组织设计和构造(专业技能)；个体领导力(人际技能）。

基层管理者：专业技能--人际技能--概念技能

中层管理者：人际技能--专业技能--概念技能

高层管理者：概念技能--人际技能--专业技能

1.6 为什么我们越来越强调领导力

创新，变革和领导者的需要

----多样性（全球本地化和业务多样化）

----动态性

1.7 如何学好商学导论

理论+实践

第二章，商业生态系统与价值链

1.1 企业的目的

人们对企业的目的看法的改变：

①1800年，传统的管理智能:机制

企业要管理：供应商/客户/机制（原材料转换为产品）

泰罗《科学的管理理论》

《商学导论》第二章，商业生态系统与价值链

②股份公司制度

股东的视角：企业的目的是让股东的资产在股票市场上获得最大的价值，股东创造的价值由股票市场中股票价格体现

《商学导论》第二章，商业生态系统与价值链

股东靠分红收回投资，股东可以转卖自己的股权

企业要管理：供应商/客户/机制/股东

新浪：股东要求做一些把股票价格涨上去的事，王志东提议把产品做好，“新浪上市后赶走了自己的创始人”，原因在于股东与管理者有不同的利益视角

企业中有一个投资者关系，一般有专人管理

管理的视角下需要原材料向产品的转换过程更加有效率，这样才有更大的利益空间。而股东的利益则主要来自于该企业的股票在股票公开市场上的价值。这中获取利益方式的不同构成了管理视角与股东视角存在冲突的可能。

③2000年，现代的商业管理，多元化管理，同船理论

《商学导论》第二章，商业生态系统与价值链

1.2 从利益相关者的企业到商业生态系统

内部：员工+供应商+股东+客户；

外部：竞争者+配套厂商（苹果APP）+政府部门+媒体（美团）+社区居民（邻避效应）+社会团体（动物保护组织等）。

①价值链环节：原材料→核心零部件→部件→产品→营销渠道→消费者

②产业链价值环节：企业的利益相关者（供应商，客户，竞争者，配套厂商）分别围绕自己展开形成一个价值链环节

《商学导论》第二章，商业生态系统与价值链

《商学导论》第二章，商业生态系统与价值链《商学导论》第二章，商业生态系统与价值链

③商业体系中的市场

股票市场（投资者）：投资企业，也有可能投资企业竞争者

劳动力市场（劳动者）：为企业工作，为企业竞争工作，为企业上下游工作

④商业生态系统：以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体。是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。它们在一个商业生态系统中担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统。在这一商业生态系统中，虽有不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，注重社会、经济、环境综合效益，共同维持系统的延续和发展。

1.3 商业生态系统的特点

①共生共荣：商业生态系统中任何一个环节遭到破坏、任何一家企业的利益被损害，都会影响到整个商业生态系统的平衡和稳定，并最终损害系统中的每一个参与者。

②动态变化：企业食物链，企业更新

③竞争又合作：滴滴与阿里由竞争者到合作者成了一家企业

④关键企业的核心作用，一定会辐射整个生态系统 

福特：大规模流水线生产，成本降低，降低价格；大幅提高员工工资。

在后端对整个汽车消费者产生了影响，整个行业工资水平等，在前端养活了更多的橡胶厂，钢铁厂，轮胎厂

1.4 商业生态系统中企业的命运

①客观地看待企业的命运，企业破产，其训练有素的员工流向行业的其他企业，企业申请的专利被其他公司收购并沿用，企业中的各类资源可能会被重新利用“落红不是无情物，化作春泥更护花”，破产的企业也可能为行业产生重要影响。

②《基业长青》的企业一定适应了系统的变化，向内管理好自己，向外关注行业的变化，“唯一不变的就是变化本身”，即使在短期内企业的发展方向是固定的，但是从长期的视角来看，任何企业都是处在变化当中的

内生求变：企业随着系统变化发展新的产业

吐故纳新：放弃旧的，引进新的（内部创新/市场买入）

第三章    商业模式与企业战略

1.1 商业的本质

①低进高出，低买高卖

②不确定性，可能卖不出去

③商业的三个基本要素：产品流，信息流（信息在卖方与客户之间的流动），资金流（随着商品实物和所有权的转移而发生的资金往来流程）

《商学导论》第三章，商业模式与企业战略

1.2 商业模式

①企业为了给特定的用户群体提供以产品或者服务为载体的价值，所采取的一系列的交易结构

商业模式中并未将竞争纳入考量范围

商业模式一般指的是某个业务的商业模式，而非某个企业所独有的商业模式。因为在竞争环境下，一旦一个企业的商业模式被证明是成功的，许多同业务的其他公司也去采用此类商业模式

②实体书店：盈利=卖书钱-成本（租金，员工，折旧），出版社买书（产品流），人流大的地方开店（信息流），现金（资金流）

③网上书店：售卖阅读体验，出版社买书（产品流），做网站宣传（信息流），网上支付手段（资金流）

④移动阅读，购买版权（产品流)，营销手段（信息流），会员即可阅读大量书，通过点击量给出版社或作者分红（资金流）

1.3 企业战略

《商学导论》第三章，商业模式与企业战略《商学导论》第三章，商业模式与企业战略

①战略来源于军事，中国最早《孙子兵法》

《商学导论》第三章，商业模式与企业战略

②盈利是战略设计和执行中非常重要的一个考量

企业在满足利益相关者要求的情况下，是一个盈利性的组织。

③全局性（降价对自身利益损失较小，但对竞争对手损失大，降价这种战略可行）

④长期性（研发期可能只出不进，战略可以被比作一个围绕确立的长期目标所形成的行动方案）

1.4 企业战略要回答的四个问题

①提供什么产品和服务？（实体书店卖书，电子书提供阅读服务）

②为谁服务？（有能力消费）

③如何提供产品和服务？

④如何获得竞争优势？（可持续的竞争优势，能力优势模式不易模仿）

1.5 制定战略时需要考虑的因素

Ⅰ外部因素（波特五力模型）：①客户（店大欺客，客大欺店），②供应商，③竞争者（现有，来往的竞争壁垒微信使得来往并没有进入市场，潜在），④配套厂商（物流和配送）

Ⅱ内部因素：企业资源和能力（有形资源：设备、厂房，无形资源：技术、专利、商业秘密，人力和组织资源：特别是领军人物）

Ⅲ两种制定战略的过程：

①自上而下领导者规划

②自下而上各个部门讨论沟通交流行成企业战略被执行

1.6 企业竞争战略的基本类型

①成本领先（低成本生产要素，规模，管理的有效性。联想：茅台酒的质量，二锅头的价格）

②差异性（提供更优异的产品，差异怎么持续。苹果：引领时尚）

③聚焦（定位特定消费群体。黑莓定位国际商务人士，北京万圣书店定位人文社科类书籍）

在市场竞争的条件下，一个全能型的战略可能会做得“四不像”的原因是没有一个相应的组织体系来保证各项战略的执行

构造独特的能力、优势或者模式，使得在一个竞争的市场中其他企业不容易模仿，是企业形成可持续竞争优势关键所在。

1.7 战略的扩展

职能层战略，

培训，

业务层战略，

公司层战略（如果企业不止一个业务，就需要制定哪个层面的战略），

开发用户需求（企业有可能挖掘出，甚至连用户自己都没有意识到的隐形需求，而这个全新的领域中，甚至当前几乎没有竞争对手，创新与企业更新，创业与行业颠覆）