4、4组织结构的基本结构

1、矩阵组织长什么样呢矩阵组织它的汇报关系比较复杂

你看它上面是总经理然后它有两条线的人都跟他汇报一个是各个事业部的比如说事业部1 事业部2事业部3 事业部4还有是说各个职能的各个职能的也跟他汇报比如说生产 营制造什么的他也跟他汇报这样的话就使得一个总经理会有两条线向他汇报他下边比如说事业部A它下面它既有所谓的生产也有营销 也有销售然后我们想事业部A的销售它就会出现了两个老板一个老板是他既要向所谓的整个公司的销售的老板去汇报也要向他的事业部的A事业部的这个老板来汇报因此这一个人就变成了两个老板那他两条线都可以来管理他那为什么会出现这么复杂的一个汇报关系其实它的目的其实是为了有效吸取我们前面说的既有职能组织也有这种事业部组织各项的好处我们现在假设一个公司它自己随着发展的壮大它的产品条线就会比较多了起来他有一个产品经理来管它这个产品经理管什么呢这个产品经理管它的生命周期的从头到尾就是说由这个东西的开发然后到生产制造 到营销到售后服务由他来管那么这个职能部门的领导和事业部门的领导能够坐在一起来协调

2、那么这个一个好处就是说能够既能够有效地利用所谓职能部门的那种专业化建设的好处也可以利用所谓的事业部结构应对市场灵活的这个好处应对市场灵活的好处是由事业部带进来的然后高质量的专业化生产的这个好处是由生产部门的领导带进来的这样的话就结合了它的好处另外一个它就有利于资源的共用同时有利于对市场的快速的这种反应

3、所以它的特点就是由纵向的专业经验加上横向的这种组织协调结合在一起的这个过程那么这个过程就必然地要求它内部的这个组织机构更加完备是因为对于一件事情的决策权是由两个部门的人一起来共同分享的在这样一个体系下边每一个员工又有两个老板所以当两个老板有不同意见的时候就会出现一个问题就是谁说了算这个时候往往是总经理来决定那么这个时候总经理有时候他做最后裁决的时候他有时候往往也要顾忌这两方面之间的意见所以很多的时候总经理的作用是协调他们来帮助他们达成最后的协议

4、矩阵式的结构的这种组织结构这种结构它集合了别人的好处但是它要求的是要求更复杂的组织协调机制以及我们后面说的绩效评估和奖励体系来跟它配合

5、二类比较复杂的组织机制也是近年来比较流行的组织形式我们把它叫做网络型组织特别是近年来经济和贸易全球化以后然后很多的公司它的员工已经开始有了跨地域的分布你看中间这个阴影部分这个就相当于说企业的这种组织的边界在这里然后他们在每一个职能这里都有一群所谓职能上比较优秀的比如说生产 制造 营销客户服务的团队然后每一个项目他都会从他自己公司内部所在的这个专业技能库里头去挑选合适的人来为这个项目工作不仅如此他们还会把涉及到企业边界的这一部分比如说我的外包那部分我要拿到供应商那里去我有些供应商的管理团队还有这边客户我有一些客户的管理团队我也把他装到这个项目里头来这样的话把这些公司最好的最合适的团队抓进来然后做这个项目做完了以后这个项目就解散了解散了之后然后这些通过项目积累的这些经验又回到了公司的专业的人才库然后这些人就有可能被下一步来调用这个就叫做网络组织

6、那么这样的网络组织它其实就打破了传统的事业部或者职能的这个边界而且通过长期的团队和短期的团队这之间就相互地融合使得经验可以在组织内部进行无边界的交流和分享而且甚至他们可以把这样一个组织形式和跨越自己本身企业的组织边界跟合作伙伴甚至有时候跟行业协会跟上下游的供应商一起来分享来形成这种网络组织

7、当然这样的一个网络组织要有效地管理的话那么它也有具有很多的挑战

 第一个很重要的挑战就是公司一定得要有一个特别有效运转的公司范围之内的所谓的信息沟通的基础设施还有要有有效的内部的专业知识的这种管理系统这两个基础条件是这一类的组织能够运行的核心那么它的好处是什么它的好处就是因为网络的每一个结点都把他们所受到的外界的这种影响带进了组织所以使得这样的网络组织能够更好地来适应环境的变迁

  那它的另外一个挑战就是能够有效地管理这些知识然后通过一些项目每一个项目积累的知识能够留下来成为组织的财富而不是仅仅是一个个人的经验那么这个个人一旦离开了这个组织这个经验就消失这个是网络组织所需要通过加强管理最后所达到的目的

4、5奖罚体系

1、根据什么来建立我们的所谓的奖励体系

组织部门来考虑说是不是提拔一个干部的时候他会讲说所谓的德能勤绩

能是说能力勤是这个人的勤奋程度绩是他的绩效

2、我们说一个人的工作成果往往是有两条决定的

第一条是说这个人有没有能力或者这个组织有没有能力

然后第二条是说这个人态度 或者这个部门是不是特别努力努力工作所以你基本的工作成果是由能力乘以努力来决定的剩下的剩下的说他可能还会有一些干扰的因素来使得他的成绩很好但是他可能并不是他主观的努力的结果这一部分就是我们在做所谓奖惩体系的时候特别要考虑的

3、我们在设计奖励体系的时候我们基本上要考虑三个方面的因素一个方面是说他自己的努力程度怎么样是不是认认真真地来努力要考虑奖越努力的人我应该越奖励他工作勤奋程度                     第二就是我们可能会说奖励他的业绩说你销售只要上了比如说3000万我就奖励你一个月的工资这是第二个就是奖励业绩然后

  第三类还有一类是说我在奖励你的时候我还要奖励你的所谓的态度是不是符合公司的文化

4、弊端：1、就把这个公司过度消费的业绩留给了这个公司这样的话也是非常麻烦的2、它的这种弊病之处的就是单一考虑

5、我们要考虑奖励员工的工作态度华为有一句著名的话是说如果你按照公司的文化如果你愿意为团队的别的团队的工作成效的提升愿意努力是一个非常支持性的态度的话华为它说我们要奖励这样的人他们甚至用了一句非常简单的话来总概括他们自己的奖励的原则这个原则就是我们要鼓励雷锋行为同时坚决不能让雷锋吃亏

  也就是说由于公司是一个团队协作的一个过程所以我们要鼓励那些为了别的团队的成功而自己来支持的这一些团队的个人和组织那这是我们说的在个人这个层面上奖励体系的

  第二个方面很多的时候你的奖励是针对个人的还是针对团队的比如说我就是针对每一个人然后条分缕析的你做到这样我就给你奖励还是说你们部门今年要做得好的话我就给你们什么奖励然后让你们部门之间再分配这也是公司要考虑的

6、其实能这个东西它是有两个方面来形成的组织和个人的能力第一取决于你这个人员招聘的时候你是不是招到了有合适的竞争力的人才这个能是招聘的时候决定一部分

第二个部分是在公司持续经营的过程中你是不是有一些奖励体系来鼓励员工发展自己的能力为公司服务来培训他来培训他这是第二部分所以

7、因此在奖励体系的设计过程中我们在德能勤绩这四个方面可能都要有所考虑而且要在个人和团队甚至部门这个层次上要有所区分这是我们讲的所谓的奖励体系的几个重要的方面

4、6公司的绩效

1、我们总是有一个奖 惩。那么这个奖惩的标的是什么标的的时候我们往往是说我们奖惩的标的是一个所谓叫绩效的东西那这个绩效的评估你只有有了绩效的评估我才知道说你是不是在正确的方向上是不是能够说今年比去年好明年比今年还好那么这里就涉及到说我们怎么定义我员工的绩效或者说你们将来作为公司里头的组织的人愿意怎么被公司来考核你的绩效一个有经验的管理者在设计绩效考评指标中在过程指标和结果指标中要认真仔细考虑的这个过程因此你的绩效考评跟我们前面的奖惩体系相配合的时候是说你的绩效考核是分解到个人还是分解到整个的团队甚至分解到部门这也是你需要考虑的几个问题

2、那如果我们涉及到分解到团队的时候那我们作为一个有经验的管理者或者是有一个有竞争力的管理者我们就应该知道我们的团队成员之间通过什么样的工作形式来合作通过什么样的努力形成对我们公司将来有效的这种业绩指标这个类似于我们在大学里数学里头学的是说我知道我这个组织的所谓的产出函数是说我投入这些人这些人朝这些方面努力然后只要努力三年我就能够到达某一个指标因此我就可以通过这种业绩让这些人朝这些方向努力

你比如说对于研发队伍大家想想对于研发队伍这件事情其实你的考核研发团队这个考核

相对来讲是比较困难的那你说我生产的一款爆款的产品特别好你说它是销售的功劳还是开发的功劳还是制造的功劳我想可能都有但是如果我们分解成研发团队我怎么来考核它的绩效呢是不是按照公司的时间按照公司的预算来完成了这个就是我当时设计的时间和预算目标你完成了完成了这是一个方面至于说公司的预算和时间是公司整个的战略规划这是公司的战略规划部来解决的问题

业绩的第二个方面就是来考核它的所谓的研发的质量那么怎么考核研发的质量形成了100万的销量以后在这个过程中有没有发现或者发现了多少你自己研发的缺陷这是一个有价值的指标说我销了100万100万如果最后不发现缺陷说他那里头还有没有缺陷没有发现那也有可能有但是那个它就不考虑了它只是说用有限的范围能够发现它这是第二个方面的指标就是你的质量

第三个方面是说我投资做一个研发团队我其实是要积累我公司的核心研发能力的所以我要做的是我要做的是在研发的过程中有没有为公司的研发能力做出贡献那怎么衡量那就是两件事第一件事是在你在研发过程中所形成的成果中有没有一些来申请了专利无论是使用新型还是发明这是第一部分

第二部分就是你在研发过程中形成的中间成果这些模块有没有能够为其他产品的研发团队所调用 所使用的使用率越多表示你的越好

大家看说这个公司的研发管理人员把自己研发团队的绩分成了这样的三个方面他要顾忌到

所谓的公司的研发工作是不是按时按预算来完成然后研发的质量怎么样然后同时研发工作是不是能够为公司下一步的持续发展来提供这种能力积累而这个过程就是我们说的一个有经验的管理者才会去根据工作的性质和公司的战略需要来确定他的所谓绩效考评的方面和维度那么我们这说的是研发部门的

4、当然如果涉及到公司的绩效我们公司是什么呢董事会怎么考核管理团队那这些在过去的一段时间里头我们也发生了很多新的变化出现了许多新的实践那比如说你说我们这个公司是考核我的客单的增长量考核我的客户数量考核我的用户反馈考核我的销售收入还是考核什么还是考核我的利润都有道理可能都不是全有道理

5、所以那这样的话哈佛大学的教授卡普兰先生后来就发展了一个所谓的平衡计分卡他说一个公司要可持续发展的话那么他应该是在若干重要的方面要平衡所以在这些方面都应该设立一些绩效的考核指标来考核公司的这种整个公司的业绩这些指标大致上分成四类一类就是所谓公司的财务指标就是你是不是有毛利你是不是有盈利股东净利什么的第二类就是所谓的客户的指标客户的指标就是你的用户满意度怎么样你的市场占有率怎么样你的用户的回头率怎么样这些客户方面的指标他说第三个方面呢还要有公司内部的流程方面的指标比如说公司整个的运营是不是按照公司的整个的业务流程按部就班地进行比如说你的研发团队研发团队是不是按照这个案发管理的规范把文档都存档了是不是你写了一堆的程序最后都没有说明也没有文档后面你一旦你一离开了别人都找不着了在很多制造型的公司里头是说你是不是按照比如说6Σ这个体系来把你的生产和运作流程做好了因为流程的这个目标其实是公司保持持续高效的标准的标准那第四个方面的指标它就会考虑说公司是不是考虑了公司的学习和能力的持续提升以及公司的将来的成长性指标因为作为一个公司发展的时候

它总归会必须要靠着这个能力的持续的更新才能保持可持续的发展那这一个平衡计分卡的这个思想

5、第二个呢他们根据公司不同的发展阶段产业的发展的不同状况他可能会有不同的侧重点公司的业绩考评关键业绩指标的选择有的时候我们说是叫做KPI Key Performance Indicator这种关键指标的选择一定是公司从公司的整个竞争环境和公司自己的目标出发然后从战略出发根据战略的需要进行过有效的分解最后来形成的公司根据公司自己的战略来设计所谓的决策权的分配然后分配完了决策权以后然后就形成了部门的组织然后为了这个部门的组织有效地往前运转设计了一个奖惩体系然后这个奖惩体系就是奖励那些符合公司战略需要的那些行为和这种结果那么再把这个奖惩体系中的目标值来建立一个所谓的业绩考评体系然后找到他的最重要的业绩指标所谓KPIKey Performance indicator然后呢 根据竞争的需要为这些最重要的指标体系中的重要指标设计一个目标值企业是一个把投入转化成产出的这个过程在这个过程中一切是围绕着企业的战略管理者经过了对于组织体系的精心的设计和有效的监控来完成组织管理这个过程的