第四章企业组织与流程

企业的这个战略最后是怎么落实的。我们就要从流程和组织这样一个角度，我们就要把企业这个黑箱子来打开来，看战略是怎么样来通过企业的组织来实施的。

1、1从战略到组织结构

  1、企业的战略是要为整个的客户来创造价值，但是深入到企业的内部企业，这个价值到底是如何来产生的呢，那就涉及到说企业是由一群人组在一起，然后从事了各种各样的不同的活动，然后这样一个活动共同组成了整个企业的价值链的活动，企业是一个价值链系统。2、生产企业第一步是

你需要把原材料 零部件整个地从你的供应商那里，然后搬到你的仓库里，搬到你的仓库里以后，再根据生产计划排产来进到生产线，那这个我们把它叫做来料储运。那么你把来料储运这样一个活动完成了以后

  下一步的就是你要这些材料放到生产线上来进行生产和运作活动生产和运作活动最后导致的结果就成为了所谓的成品，但是你不能说你所有的成品都会直接直接从你的生产线上一下就飞到客户的家里，所以你还要把这个成品要从生产线上可能放到仓库里这样的话叫成品储运。这是跟在内部的三类的活动下面是跟外部相关的两类的活动一类的活动叫市场营销活动，

这个市场营销活动它是决定了你作为一个企业你选择谁做你的客户，并且你为这些客户来提供什么样的产品，然后你怎么说服这些客户的过程，这叫市场营销的活动。

  那么跟这个相关的呢还有第二类的就是所谓的售后服务活动这个产品到了客户那里然后你怎么来培训客户将来的维修和服务都是怎么样子的

  所以这个基本的活动就是从原材料和零部件直接从客户那里，进入你的企业组织的管辖范围，从进来到最后生产出来成品，再储运然后再市场营销，然后最后一个环节是售后服务整个的环节，就完成了物由供应商那里一直到客户那里的全过程，这个我们把它叫做基本的生产活动。

  3、这一类的活动都是人来完成的也都需要钱所以还有一类我们把它叫做所谓的辅助的活动是为了让这些活动能够正常地 有序地进行的这些活动这些活动叫辅助性活动

  4、总共有哪些辅助性活动呢总共有四类辅助性的活动

  第一类就是采购你想想如果你没有采购这样一个过程的话你的所谓的原料也好你的零部件也好不会自动地来进入你企业的体系范围所以首先是一个所谓的采购这样的活动

  然后采购之后下面一个呢就是你一定得有一个所谓的技术开发，活动技术开发活动不仅仅包括把产品设计和开发出来这样一些我们通常认为跟技术很相关的活动甚至包括企业一切的运行的技术比如说我财务部门去做会计电算化那么这个也是一个技术开发活动那这是技术开发活动

  然后接着第三部分知识性的活动就是我们说的人力资源大家想一想所有的这些活动都是由人来完成的那么你到哪里去找到这些合适的人并把他们请到你的组织体系中来你在这个组织体系中怎么样有效地培训他们激励他们这个我们叫做人力资源活动

  然后第四部分我们会把它叫做所谓的企业的基础设施什么叫企业的基础设施就是我不管你办什么样的企业这些基本的活动比如说像会计 像财务像法律事务这些基本的活动甚至比如说像通行的总经理的这些工作我们把它叫做企业的所谓基础设施这个叫企业管理基础这一部分我们把它叫做基础的活动企业的这些支持性的辅助活动是由这四部分组成的

 5、简单地说组织是什么组织是战略实施的基本的工具和途径简单地说就是企业是达成战略目标的工具和途径

1、2组织的基本作用

1、那么组织是如何实现这种战略实施的作用的呢

它基本上有三类的作用方式

第一类是说组织它自己界定了成员的角色什么叫界定了成员的角色就是说它界定了谁是干什么的

组织的作用的第二个方面它就是协调成员之间的活动组织总归是有很多人来构成的或者说至少是多于两个人来构成的那么这样的话每一个人都会按照自己脑袋里所想的所认为正确的方式去工作这个工作就有可能走向不同的方向

需要来协调这个相信大家都很清楚

第三个人们不太注意到的就是组织本身的存在它还界定了企业的边界什么叫去界定了企业的边界呢就是当我有一个组织的时候我说我的公司里头有这个部门那个部门这个部门 那个部门这些部门的职能加起来所能够完成的活动的总的集合就构成了我这个企业

所能做的全部的事那这一个事

就决定了说在市场的竞争的过程中我哪些事情是可以做的哪些事情是不能做的大家还记得我们在战略那一章里头讲过说战略其实是在做选择选择你做什么选择你不做什么吗组织的本身它界定了它自己的边界它界定了它自己在整个市场中价值链环节的位置

2、组织的构成有三个基本的要件

  第一个基本的要件就是决策权的分配也就是说我要在我的组织中去让谁决定做什么哪些事情由谁来决定这就相当于我有这么多员工来的时我要给员工赋能让他们能做事这是组织设计的第一个基本的要件是因为为什么一定是要让人家能做事要给人家决策权呢就是让人家能够自主地来做决策决定做什么事情怎么做

  于是我们就产生了第二条就是我们在企业内部组织内部要建立一个奖惩体系奖惩体系的目的是为什么是为了激励我的员工按照我认为正确的方式或者我想要的方式来做事情所以如果说决策权的分配是让大家让员工能做事情的话这个激励体系本身就是让员工愿意做事情就是我自己自主地愿意做事情

  那么第三个要件就涉及到我把决策权给他了我也知道他愿意做事情但我怎么知道他是不是这个事情做得怎么样进展的情况怎么样所以企业内部还是要有一个所谓的业绩的评估的体系那只要有了这个业绩评估体系以后我们就知道我做得怎么样做得好的我就坚持做得不好我就调整

3、按照决策权怎么分配这种方式我们就会把企业分成好几种所谓的基本的形式

比如说我们通常说到的有这四类基本的形式

 第一类是职能型的组织第二类是事业部式的组织第三类是所谓矩阵组织第四类是所谓网络组织

4、3组织结构的基本结构

四类不同的企业的组织形式

第一类基本的组织形式我们叫做职能型

如果我们能够可以画一张图出来的话它这个组织它长成这样最上面的是总经理然后他下面有各个职能部门的人跟他汇报比如说研发然后生产然后营销 然后销售 财务这些部门的人都跟他直线地来汇报那么这些人之间只有一个老板所以它的命令的命令下达的这个渠道就特别的清晰那这样的话大家仔细想想说对于那个特别简单的小型的组织它就特别特别适用然后另外一个他就不需要什么协调了由谁来做决定总经理做决定你们每一个部门做什么 做多少做多大程度都由总经理来做决定所以他的决策权也相对来讲清晰

那它更重要的好处为什么叫职能型比如说你做生产的你就是做生产的你在生产上你做得越多越久你的经验就越足因此你就可以在你的专业职能上来不断地发展你的能力那这个对于企业有什么好处呢那就是说企业可以利用你的专业能力来积累所谓的专业的经验然后来获得规模经济性

但是如果你产品多了 品类多了可能就不适合这种职能型组织那么另外我们就会出现另外一个事业部的组织其实跟职能组织要从细小上来讲的话它其实也比较像但是只不过是说它是所谓职能组织的一个组合如果我们给它画一张图它长得像这样你看每一个产品线底下这些人他都跟我们前面讲的职能组织很像但是只不过是说总经理这个时候领导的是什么领导的是不同的产品部门然后这个产品部门每一个部门都叫一个事业部所以总经理管事业部1 事业部2每一个事业部下面又有它的研发 营销 销售财务等等的生产一个一个的事业部成为了汇报的跟总经理汇报的主体总经理所要考核的就是这两个事业部的经理这样的好处之一它就是划小了责任的单元就避免了所谓在大企业里头大家各自扯皮的这样的一些弊病划小了责任单元使大家责任比较清晰这个是这个市场中的好处它增加了对市场变化的反应速度什么叫对市场变化的反应速度所谓事业部制的这个东西它能够增加对市场的灵活的这种反应第三个好处就是它可以增加员工之间的内部的协调从而增加员工的对这个部门的归属感像这种事业部的体制其中很重要的一个弊病就是它特别灵活然后特别团结以后它容易形成所谓的山头主义也就是说它容易形成内部的这种利益小团体然后不受整个公司的战略和组织的控制